Lo que los libreros pueden hacer por sí mismos y cómo podemos ayudarles

El eslabón más débil de la cadena de valor del libro es el librero. Ya hemos hablado de cómo aplicar un plan de rescate público para salvar a tantos como sea posible pero no vivimos en el mejor país para ser librero. Sin duda los hay peores y mejores pero los problemas estructurales son muy similares, cosa que demuestra que los retos, hoy, y más allá del COVID-19, son globales.

España es ese tipo de lugar en el mundo en el que las administraciones públicas no siempre forman parte de la solución, a veces forman parte del problema o, como el general Armada, ni están ni se las espera.  Vivimos en el mejor país subdesarrollado del mundo. La ayuda pública llegará tarde, será escasa, en parte inútil y tendrá que atravesar una espesa alambrada de burrocracia.

Que la vida iba en serio uno lo empieza a comprender más tarde y que nos vamos a la mierda necesitamos comprenderlo pronto, porque ni el Estado ni las instituciones del libro van a hacer nada relevante. Eso no es excusa para quedarse de brazos cruzados, al contrario: lo único bueno que eso tiene es que podemos controlar el calendario, podemos adelantarnos a cualquier cosa.

Menos pero mejores: fusión

El año que viene tendremos menos librerías. No creo que podamos negociar mucho con esa realidad. Lo que sí podemos es hacer un esfuerzo para salvar a todas las que podamos y para que las librerías que queden sean mejores.

Hasta hace relativamente poco tiempo la mayoría de libreros no se concebían a sí mismos como parte de una red. Esa idea está cambiando y cada vez más librerías trabajan complementándose, apoyándose, no en la operativa pero sí en la difusión de sus actividades; cada vez es más habitual que un librero dirija a un cliente a otra librería cuando él no dispone de un título pero sabe que el otro sí puede tenerlo. Creo que podemos ir un paso más allá para que unas librerías que ahora serán inviables en solitario lo sean aunando esfuerzos. Lo que ignoro es cuántas, de qué manera y qué necesitan. Nunca nos lo hemos planteado. No es habitual que las librerías se fusionen.

Una librería independiente suele ser un proyecto personal o de muy pocas personas, tantas como los sueldos que puede llegar pagar en un tiempo razonable. De ahí pueden vivir familias, como ocurre con cualquier otro trabajo, pero si un librero independiente tiene que cerrar lo tiene muy difícil para trabajar de librero en otro lugar. Sucede, pero es raro. Más difícil todavía si los cierres no son un goteo, como hasta ahora, sino una lluvia torrencial.

Los proyectos personales tiene muchas ventajas pero también algunos inconvenientes, y uno de ellos es la soledad. En circunstancias normales —eso a lo que hasta ahora llamábamos normalidad— mantener abierta una librería era algo difícil que se enfrentaba a circunstancias variables, algunas propias de cada librería, otras comunes a todas ellas. Por eso algunas prosperaban y otras no. El reto más importante, ahora, es común a todas.

Si el principal problema es común también pueden serlo las soluciones. Uno de los problemas estructurales del nuevo modelo de librería es su tamaño, sea porque ya han nacido así o porque, en su adaptación, librerías veteranas habían reducido fondo y plantilla.. Ser pequeño está bien, ser demasiado pequeño, no; Txetxu Barandiarán fija el umbral de rentabilidad en los 150.000 € de facturación anual; hay quien afirma que, en función de otras variables, a partir de 90.000 € también podemos hablar de un proyecto librero serio. Hay un montón de cosas que una librería unipersonal no puede externalizar. Una librería unipersonal es una forma muy dura de autoexplotación que justificamos porque es vocacional y siempre es mejor eso que ser explotado por otro; una librería con dos libreros es una autoexplotación algo más suave, sobre todo si ambos son socios. Con tres personas la cosa empieza a hacerse más llevadera. Los libreros saben de qué hablo. A mayor facturación, más fácil añadir un nuevo sueldo. Pasar de un sueldo a dos es más difícil que pasar de dos a tres. No digo que aumentar la facturación sea fácil, lo que digo es que el esfuerzo que permite ampliar la plantilla no es constante.

Estamos a punto de ver cómo un montón de proyectos unipersonales o que, como mucho, pagan dos sueldos enteros, se van al traste. También veremos cómo proyectos más cargados de estructura, con tres o más trabajadores, se ven obligados a cerrar, y lo veremos en lugares que, con la renta disponible y la ratio de consumo cultural en la mano, deberían poder sostener esas librerías a largo plazo incluso con la competencia de Amazon en el cogote.

El drama humano al que nos enfrenta el cierre de librerías tiene un reverso positivo: las supervivientes tendrán más negocio. No al principio, mientras la economía esté por los suelos, pero sí a medio plazo. Por otro lado, el libro no es un producto de primera necesidad como el pan o la leche, pero es lo suficientemente asequible y está lo bastante arraigado en los hábitos culturales como para volver a entrar muy pronto en la cesta de la compra mientras sacrificamos otros lujos.

Fusionar librerías es mucho más fácil de decir que de hacer. ¿Qué librerías? No todas son viables incluso fusionadas. El factor personal es importante y hay cosas que no pueden ser aunque una hoja de cálculo diga que sí. Un proyecto unipersonal no siempre es fácil de compartir. Incluso entre varios socios surgen problemas, más cuando la situación es de lucha por la supervivencia. ¿Bajo qué parámetros deben fusionarse? ¿Cómo las ponemos en contacto? ¿Qué importancia tiene la ubicación? A vuelapluma se me ocurren algunas cuestiones a tener en cuenta para afrontar un proceso de fusiones significativo:

• Reunir un equipo interdisciplinar que incluya a libreros y expertos en pequeño comercio, entre otros perfiles, que sea capaz de ayudar en el proceso de fusión de las librerías.
• Preparar una base de datos de librerías susceptibles de fusionarse con otras. La pertenencia deberá ser voluntaria, entendiendo que formar parte de esa base de datos no compromete a nada más allá que a conocer su situación.
• Desarrollar unos indicadores muy sencillos que permitan valorar con cierta rapidez las posibilidades de fusión en base a compatibilidad de modelos, visión y cifras de negocio, ubicación, afinidades personales, proyectos culturales, etc.
• Acompañar en los procesos de fusión que se lleven a cabo. Búsqueda de inversores con más amor al arte que al dinero, que entiendan que el rendimiento de una librería es el que es y que su inversión puede proporcionar un valor añadido cultural más allá del económico, que este llegará más tarde y rendirá menos que otros negocios más lucrativos. Esta gente existe.

Dicho equipo interdisciplinar, en la medida de sus posibilidades y la ayuda de otros profesionales, también podrá colaborar con las librerías a gestionar los créditos blandos y exenciones fiscales que las administraciones públicas ofrezcan, llegado el momento.

Con una comunidad detrás: micromecenazgo

A una librería la sostiene su comunidad mediante la participación en sus actividades —remuneradas o no— y mediante la compra de libros. Dicha comunidad es de proximidad geográfica —los vecinos— y de proximidad cultural —aquellos que se identifican con su proyecto cultural, acuden a ella y compran.

Las medidas que el sector ha improvisado hasta ahora serán de ayuda pero no impedirán cierres, por dos motivos: por un lado el volumen de negocio generado por el “compra hoy y recoge cuando volvamos a abrir” será muy pequeño y, por otro, porque el margen que eso deja en la librería es tan pequeño como siempre. De cada 10 € gastado en libros la librería independiente se queda, de media, entre 2,5 y 3,5 €; de ahí hay que descontar los gastos corrientes. Por eso hay librerías españolas que se plantean dejar de pagar este mismo mes de marzo.

Hay algo que me incomoda cuando fomentamos la compra de libros por solidaridad porque estamos mezclado dos cosas distintas: el negocio y el altruismo. Una librería no es altruista, es un negocio. Aun así, es un negocio distinto porque aporta un valor a la sociedad que va más allá del producto que vende; al menos las que son capaces de ir más allá del producto que venden.

Soy editor. No quiero que los lectores compren mis libros por solidaridad, quiero que los compren porque les gustan. Creo que un librero puede y debe aspirar a lo mismo. El problema es que eso no resuelve mucho. Como editor quiero y me conviene que las librerías sigan abiertas por eso creo que la solidaridad de los lectores debe ir destinada directamente a las librerías sin que eso tenga que implicar la compra de libros. Al menos no directamente.

Ya hemos hablado otras veces del micromecenazgo. Cada vez hay más casos de librerías que han superado un mal momento o han abierto gracias a él. Fue el caso de Delirio, en Madrid o El Imperio, en Valencia y de la librería Fiers de lettres, en Montpellier o la Tintinnambulante, de Naveil, también en Francia. En ocasiones los que apoyan estas iniciativas se llevan algo tangible, ya sea el equivalente en libros, acceso a servicios culturales, entre otras soluciones. A veces solo se llevan la satisfacción de haber hecho posible un proyecto que valoran y con el que simpatizan. Este artículo de Daniel Benchimol también es muy interesante para conocer las posibilidades del micromecenazgo en la cultura.

Las librerías deberían hablar claramente a sus comunidades para pedirles su ayuda. Hay que cuantificarla y ordenarla para que todo el mundo comprenda qué necesitan, por qué lo necesitan y cómo van a usarlo. Cada librería puede hacer la guerra por su cuenta proponiendo su propia y particular campaña, pero el impacto será relativamente pequeño. Necesitamos un grupo de librerías tan nutrido y variado como sea posible para que los lectores de sus distintas y respectivas comunidades sean conscientes que no sólo contribuyen a sostener su librería, sino que es un esfuerzo que las concierne a todas. Pueden reunirse para poner en marcha una campaña de comunicación que las aúne a todas bajo un mismo paraguas.

Es lícito preguntarse qué pueden ofrecer las librerías a cambio. Lo más sencillo que pueden ofrecer, si la campaña tiene éxito, es su simple supervivencia. A partir de ahí las opciones son muy variadas, desde actividades, libros, productos culturales, acceso permanente a descuentos; incluso la participación en el capital de la empresa en los casos con aportaciones que lo merezcan. 

Tanto la fusión de librerías como las campañas de mecenazgo dependen única y exclusivamente de sí mismas como red y como colectivo. Son herramientas que pueden utilizar y no necesitan ni el permiso ni la ayuda explícita de las administraciones públicas —que tendrán luego su papel— ni de las instituciones del libro —que pueden contribuir si lo consideran oportuno. En el contexto en el que nos encontramos los libreros necesitan ayuda, deben ayudarse a sí mismos y todos debemos ayudarles.